บทเรียนมหกรรมคุณภาพ (Quality Fair) ครั้งที่ 25 ประจำปี 2569
ภายใต้แนวคิด “Transforming Quality to Excellence Outcome”
เรื่อง Transforming the Organization to Excellence: Inspiring Workforce Engagement
วันพฤหัสบดีที่ 3 กันยายน 2569 เวลา 11.15 – 12.00 น.
ณ ห้องประชุมราชปนัดดาสิรินธร อาคารศรีสวรินทิรา ชั้น 1

วิทยากร
คุณวีรมลล์  จงชาณสิทโธ (ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่อาวุธโส ด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด)

ผู้ดำเนินการอภิปราย
ผศ. พญ.ภัทรวรรณ  หลิ่มศิริ (ผู้ช่วยคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ)

คุณวีรมลล์ จงชาณสิทโธ เล่าประสบการณ์ที่ประทับใจ ที่คุณแม่ได้รับการช่วยเหลืออย่างทันท่วงทีที่โรงพยาบาลศิริราช โดยพนักงานเข็นรถเป็นผู้สังเกตเห็นอาการผิดปกติ ซึ่งเป็นสัญญาณของโรคหลอดเลือดสมอง (Stroke) และนำส่งห้องฉุกเฉินอย่างรวดเร็ว เหตุการณ์นี้สะท้อนให้เห็นว่าบุคลากรทุกคนในองค์กร ตั้งแต่พนักงานด่านหน้าไปจนถึงผู้บริหาร ล้วนเป็นส่วนสำคัญในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ซึ่งเกิดจากการปลูกฝังค่านิยมองค์กร (Core Values) กับพนักงานทุกคน

จากประสบการณ์ทำงานกับหลากหลายองค์กรชั้นนำของประเทศไทย เช่น ธนาคารกสิกรไทย, เอไอเอส และกลุ่มเซ็นทรัล รีเทล คุณวีรมลล์ ได้เน้นย้ำว่า “คน หรือ พนักงาน” คือหัวใจสำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนองค์กร โดยเฉพาะในยุคที่เต็มไปด้วยความท้าทาย ทั้งวิกฤตการณ์ต่าง ๆ การให้บริการที่ดีไม่ได้เกิดจากบุคลากรเพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง แต่เกิดจากการทำงานของคนในทุกจุดที่ผู้รับบริการมีโอกาสพบเจอหรือได้รับบริการ โดยได้พูดถึงแนวคิด All Touchpoints Matter ที่สะท้อนว่า บุคลากรทุกคนสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีหรือส่งผลต่อภาพรวมขององค์กรได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือเหตุการณ์ที่บุคลากรของโรงพยาบาลสังเกตเห็นความผิดปกติของผู้รับบริการที่มีอาการแขนอ่อนแรงนั่นเอง แม้ไม่ได้เป็นผู้รักษาโดยตรง แต่สามารถจดจำและสังเกตความเปลี่ยนแปลงได้ จึงรีบประสานให้ผู้ป่วยได้เข้ารับการดูแลอย่างเหมาะสม เหตุการณ์นี้แสดงให้เห็นว่า การใส่ใจผู้รับบริการสามารถเกิดขึ้นได้จากบุคลากรทุกตำแหน่ง ไม่จำเป็นต้องจำกัดอยู่เฉพาะวิชาชีพที่เกี่ยวข้องกับการรักษาเท่านั้น

การสร้าง DNA ต้องเป็นสิ่งที่บุคลากรเข้าใจและนำไปใช้ในการทำงานจริง ตัวอย่างของ Central Group ที่เริ่มต้นจากร้านขายของชำเล็ก ๆ สู่องค์กรระดับโลกที่มีพนักงานกว่า 100,000 คนื ใน 17 ประเทศ ด้วยวิสัยทัศน์การเป็น ศูนย์กลางของชีวิต (Center of Life) ให้กับชุมชน โดยมีการรักษาแนวคิดที่สืบต่อกันมาจากผู้ก่อตั้ง ได้แก่ “อยู่ด้วยกัน กินด้วยกัน เล่นด้วยกัน” และหลัก “ขยัน ซื่อสัตย์ อดทน” การพัฒนาให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง รวมถึงการเคารพความแตกต่างของผู้อื่น สิ่งเหล่านี้ถูกนำมาเป็นพื้นฐานในการสร้างวัฒนธรรมขององค์กร แม้องค์กรจะเติบโตและมีจำนวนบุคลากรมากขึ้นก็ตาม

แนวทางนี้สามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรได้โดยเริ่มจากการกำหนดว่าพฤติกรรมแบบใด ที่สะท้อนค่านิยมขององค์กร และทำให้เห็นตัวอย่างจากการปฏิบัติงานจริง ไม่ใช่เพียงการสื่อสารค่านิยมในรูปแบบข้อความหรือกิจกรรมเป็นครั้งคราว โดย Central Group มีค่านิยมหลักที่ใช้ขับเคลื่อนองค์กร คือ I-CARE ย่อมาจาก

Innovation คือ การเปิดรับวิธีการใหม่ ๆ และนำเทคโนโลยีมาใช้ให้เหมาะสมกับบริบทที่เปลี่ยนไป

Customer คือ การเข้าใจความต้องการของผู้รับบริการและตอบสนองให้ได้มากกว่าที่คาดหวัง

Alliance คือ การทำงานร่วมกันเป็นทีม ไม่มองงานเป็นส่วนแยกจากกัน

Relationship คือ การสร้างความสัมพันธ์และช่วยเหลือกัน โดยไม่จำกัดว่าปัญหานั้นเป็นหน้าที่ของคนใดคนหนึ่ง

Ethics ยึดหลักจริยธรรมและความถูกต้องในการทำงาน

ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนแนวทางการทำงานที่เน้นทั้งการปรับตัว การเข้าใจผู้รับบริการ และการทำงานร่วมกัน คุณวีรมลล์พูดถึงแนวคิดเรื่องการปรับตัวในภาวะวิกฤต โดยยกตัวอย่างการดำเนินงานในช่วงสถานการณ์โควิด-19 ซึ่งเป็นช่วงที่ธุรกิจได้รับผลกระทบอย่างมาก แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นโอกาสในการปรับรูปแบบการให้บริการ เช่น การนำโรงแรมมาใช้เป็นที่พักสำหรับบุคลากรทางการแพทย์ การปรับพื้นที่ห้างเป็นศูนย์ฉีดวัคซีน และการพัฒนาบริการ Personal Assistant (PA) เพื่อส่งสินค้าไปยังบ้านของลูกค้า แนวคิดสำคัญจึงไม่ใช่เพียงการรับมือกับวิกฤต แต่คือความสามารถในการมองเห็นความต้องการที่เปลี่ยนไปและปรับการทำงานให้ตอบสนองสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว

องค์กรในปัจจุบันประกอบด้วยบุคลากรหลายช่วงวัย ซึ่งแต่ละกลุ่มมีประสบการณ์ วิธีคิด และความคาดหวังในการทำงานที่แตกต่างกัน เช่น Baby Boomer มีความผูกพันและความภักดีต่อองค์กรสูง ขณะที่ Gen X ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ Millennials ต้องการเห็นเป้าหมายและความหมายของงาน ส่วน Gen Z มีความคุ้นเคยกับเทคโนโลยีและการทำงานรูปแบบใหม่ ความแตกต่างเหล่านี้ไม่ควรถูกมองว่าเป็นปัญหา แต่ควรทำความเข้าใจและนำจุดแข็ง หรือดึงเอาศักยภาพของแต่ละกลุ่มมาใช้ให้เกิดประโยชน์

แนวคิดเรื่องการบริหารองค์กร หรือการบริหารคน ผู้นำมีส่วนสำคัญอย่างมาก เพราะผู้นำ หรือหัวหน้าเป็นบุคคลที่มีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วมของบุคลากรมาก เนื่องจากเป็นผู้ที่ทำงานใกล้ชิดกับทีมโดยตรง ดังนั้น การสร้าง Employee Engagement ไม่ได้เป็นหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพียงอย่างเดียว แต่หัวหน้าทุกระดับต้องมีส่วนรับผิดชอบด้วย ในอดีตมักมองว่าผู้นำต้องเป็นคนที่เก่งที่สุดหรือรู้มากที่สุด หรือผู้นำแบบ I know, I lead แต่การเป็นผู้นำในบริบทปัจจุบันไม่ใช่การนำทีมด้วยความรู้หรือประสบการณ์ของตนเองเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเปิดพื้นที่ให้สมาชิกในทีมได้แสดงความคิดเห็นและใช้ศักยภาพของตนเอง สามารถเรียนรู้ รับฟัง และทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ หรือ I learn, I listen, I lead with others โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงที่ควรรับฟังมากขึ้น เพื่อให้บุคลากรกล้าเสนอความคิดเห็นและเกิดการเรียนรู้ร่วมกัน และผู้นำไม่ควรเป็นบุคคลที่ได้รับการชื่นชมเพียงคนเดียว แต่ควรทำให้ทีม เป็นผู้ที่ได้รับการยอมรับด้วย เพราะความสำเร็จของผู้นำสะท้อนผ่านศักยภาพของทีมที่สามารถทำงานได้ดี แนวทางดังกล่าวสอดคล้องกับการสร้างผู้นำที่สามารถ Inspire และ Empower บุคลากร ซึ่งจะช่วยให้การขับเคลื่อนองค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เกิดจากการมีส่วนร่วมของคนทั้งองค์กร

นอกจากการพัฒนาผู้นำแล้ว การดูแลบุคลากรอย่างเป็นองค์รวมก็เป็นสิ่งสำคัญ คุณวีรมลล์นำเสนอกรอบ “THRIVE” ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ Training การพัฒนาความรู้และทักษะ, Health & Fitness การดูแลสุขภาพกายและใจ, Resilience & Recognition การสร้างความเข้มแข็งทางจิตใจและการยอมรับผลงาน, Inclusivity การยอมรับความหลากหลาย, Value in Action การส่งเสริมการเป็นผู้ให้ และ Economic Well-being การดูแลความมั่นคงทางการเงินของบุคลากร แนวคิด THRIVE ทำให้เห็นว่าการดูแลบุคลากรในปัจจุบันควรมองให้ครอบคลุมมากกว่าเรื่องผลการปฏิบัติงาน เพราะบุคลากรที่สามารถทำงานได้อย่างมีความสุข มีสุขภาพกายและใจที่ดี มีโอกาสเรียนรู้และพัฒนา รวมถึงมีความมั่นคงในชีวิต ย่อมมีความพร้อมที่จะทำงานและส่งต่อคุณภาพการบริการให้แก่ผู้รับบริการได้มากขึ้น

การขับเคลื่อนองค์กรสู่ความเป็นเลิศไม่สามารถเริ่มต้นจากระบบหรือกระบวนการเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเริ่มจาก คน และสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนสามารถทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ หากบุคลากรขาดความเข้าใจในคุณค่าของงานหรือขาดใจในการให้บริการ มาตรฐานเหล่านั้นอาจไม่สามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ผู้รับบริการได้ ในทางกลับกัน หากบุคลากรเข้าใจบทบาทของตนเอง มีค่านิยมร่วมกัน และได้รับการสนับสนุนจากผู้นำ การบริการก็สามารถเกิดขึ้นจากความตั้งใจและความใส่ใจได้จริง ในบริบทของโรงพยาบาล ต้องสร้างความเข้าใจร่วมกันว่า บุคลากรทุกคนมีส่วนต่อผลลัพธ์ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นบุคลากรทางการแพทย์หรือสายสนับสนุน ทุกจุดสัมผัสมีความสำคัญ และทุกคนมีส่วนช่วยให้กระบวนการดูแลผู้ป่วยดำเนินไปอย่างราบรื่น การพัฒนาผู้นำให้รับฟังและเปิดโอกาสให้ทีมมีส่วนร่วม การสร้างวัฒนธรรมที่เคารพความแตกต่างระหว่างบุคลากรแต่ละรุ่น ตลอดจนการดูแลบุคลากรอย่างรอบด้าน จึงเป็นแนวทางสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเติบโตและปรับตัวได้อย่างต่อเนื่อง และยั่งยืน

ดาวน์โหลดบทความได้ที่ >> Transforming the Organization to Excellence: Inspiring Workforce Engagement

ผู้บันทึกบทเรียน
นางสาวกิตติยาภรณ์  เติมกระโทก
งานจัดการความรู้

สอบถามข้อมูลเพิ่มเติม
งานจัดการความรู้ คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล
โทร. 0 2419 9009, 0 2419 9750 ต่อ 501-507
อ่านบทเรียนและเรื่องเล่าอื่นจาก งานมหกรรมคุณภาพ (Quality Fair)