บทเรียนการประชุมวิชาการประจำปี HA National Forum ครั้งที่ 25
ภายใต้แนวคิด “Building Quality and Safety Culture for the Future Sustainability
สร้างวัฒนธรรมคุณภาพและความปลอดภัย เพื่อความยั่งยืนในอนาคต”
เรื่อง “Building a Learning Culture for the Future Sustainability”
วันพฤหัสบดีที่ 20 มีนาคม 2568 เวลา 8.45-10.15 น.
ณ ห้องสัมมนา Sapphire 115-118 ศูนย์การประชุม IMPACT FORUM เมืองทองธานี
วิทยากรร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้
ภก.ปรมินทร์ วีระอนันตวัฒน์ (ผู้เยี่ยมสำรวจ)
ภก.สงกรานต์ มีชูนึก (ผู้เยี่ยมสำรวจ)
นพ.ชำนิ จิตตรีประเสริฐ
การสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เป็นบทบาทหนึ่งที่สำคัญของผู้นำระดับสูงขององค์กร ผู้นำร่วมกับทีมแกนนำควรมีวิสัยทัศน์และเป็นผู้ริเริ่มสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ โดยคุณค่าของวัฒนธรรมการเรียนรู้ คือ ทำให้องค์กรนำไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรมีการพัฒนาและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เป็นองค์กรที่ยั่งยืน และเป็นองค์กรแห่งความสุข ซึ่งความสุขมีทั้งความสุขด้านตัวบุคคล เช่น การมีเงินเดือนที่ดีทำให้บุคลากรมีความสุข เป็นต้น และความสุขจากความเป็นเลิศ เช่น บุคลากรที่มีความชำนาญด้านการเปิดเส้น มีความสุขเนื่องจากตนเองสามารถเปิดเส้นครั้งเดียวได้ ทำให้ไม่มีความเครียดหรือความกดดันทั้งจากผู้ป่วยและเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น
บทบาทผู้นำที่สำคัญของการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ เช่น
- การ Empower ให้ บุคลากร ได้เรียนรู้จากการทำงาน
- ปลูกฝังค่านิยม lifelong learning โดยคุณค่าของ lifelong learning คือการปรับตัวให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว สั่งสมความเชี่ยวชาญในการทำงาน และเสริมสร้างความมั่นใจและความสุข
- สร้างบรรยากาศที่ดีและส่งเสริมกระบวนการการเรียนรู้ที่เป็นรูปธรรม
ตามทฤษฎีองค์กรแห่งการเรียนรู้ของ Peter Senge จุดสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ ต้องมีการ Shared vision ซึ่งเป็นบทบาทหนึ่งของผู้นำองค์กร และเป็นจุดเริ่มต้นของการ empower ให้กับทีมมีเป้าหมายไปในทิศทางเดียวกัน นอกจากนี้ต้องมีการสร้าง Team learning เพื่อพัฒนาศักยภาพของทีมและปรับให้สอดคล้องในทิศทางเดียวกัน
กระบวนการ Learning เป็นการติดตาม ประเมิน และเรียนรู้ โดยสามารถทำได้จากกิจกรรมการติดตาม KPI, Trace, Feedback, Rapid Assessment, Maturity Level, CQI, AAR และกิจกรรมทบทวนต่าง ๆ เช่น การติดตามงานของผู้นำระดับสูงเพื่อเป็นการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่างหนึ่ง เป็นต้น โดยสิ่งสำคัญ คือ การวางระบบเพื่อให้มีการเรียนรู้ที่ปลูกฝังในงานประจำอย่างสม่ำเสมอ โดยใช้แนวคิด systematic approach คือ การทำงานที่มีขั้นตอน ทำซ้ำได้ สามารถวัดผลได้ และสามารถคาดการณ์ได้
กระบวนการเรียนรู้ อาจแบ่งเป็น 3 ส่วน ได้แก่ Input, process และ output/outcome
Input ที่สำคัญ คือ
- บทบาทผู้บริหารสูงสุดร่วมกับศูนย์คุณภาพต้องชี้นำส่งเสริมสร้างบรรยากาศการเรียนรู้และพัฒนาโดยการทำงานร่วมกัน
- ชี้นำและส่งเสริมการใช้ค่านิยม focus on result และ learning and growth โดยเน้นการ do it better มากกว่า the best เนื่องจากสิ่งต่างๆ มีการพัฒนาตลอดเวลา คำว่า the best อาจไม่มีอยู่จริง
- สร้างกลไกกำกับติดตาม โดยการเสริมพลังติดตามความก้าวหน้าใน function ทีมนำต่าง ๆ อย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ทำเป็นครั้งคราว ต้องมีการกำหนดเป็นวาระประจำ และรายงานอย่างสม่ำเสมอ โดยการรายงานความก้าวหน้าถือเป็นการสร้างบรรยากาศการเรียนรู้อย่างหนึ่ง ตัวอย่างการเรียนรู้ในงานประจำที่เป็นปัจจุบัน เช่น องค์กรให้หน่วยงานเขียนการประเมินตนเองใน website ทำให้มีการเห็นการเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่องทันท่วงที และเมื่อถึงเวลาในการส่งรายงานต่าง ๆ จะสามารถส่งรายงานได้ทันที แสดงให้เห็นว่ามีการเตรียมความพร้อม การติดตามความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องจากผู้บริหารระดับสูงที่ดี
Process ที่ชัดเจน คือ การใช้แนวคิด systematic approach อาจใช้หลักคิด learning model ของ Morgan McCall คือ
- การเรียนรู้ที่ได้ผลมากที่สุด (70%) มาจากการเรียนรู้แบบ on the job experience เช่น problem solving, auditing/reviewing, innovation, reflection เป็นต้น
- การเรียนรู้อีก 20% มาจาก Informal learning เช่น การ coaching, giving and receiving feedback หรือ after action review เป็นต้น
- การเรียนรู้ที่เหลือ 10% คือ การเรียนรู้แบบ Formal learning เช่น การอบรมต่าง ๆ เป็นต้น
ซึ่งควรให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ 70:20 มุ่งเน้นการปลูกฝังการเรียนรู้ในงานประจำ การใช้การ
จัดการความรู้ และ coaching and monitoring
ตัวอย่างการเรียนรู้ในงานประจำ เช่น หน่วยงานมีการคัดเลือกชาร์จผู้ป่วยเวรละ 1 ชาร์จ เพื่อวิเคราะห์ทบทวนการทำงาน และการดูแลผู้ป่วยร่วมกัน เช่น วิเคราะห์สัญญาณชีพ และการบันทึกทางการพยาบาล ว่ามีการเขียนครอบคลุมหรือไม่ ควรปรับปรุงการเขียนหรือการบันทึกอย่างไรให้ครอบคลุม เป็นต้น โดยปฏิบัติจนเป็นงานประจำ สะท้อนให้เห็นการเรียนรู้ การทบทวน และมีการ coaching ร่วมด้วย
Output ที่วัดผลได้ คือ
- วัดความก้าวหน้าในเชิงกลยุทธ์
- การ implementation ระบบลงสู่หน่วยงานบริการ โดยมีการนำร่อง 1-2 หน่วยงาน และขยายผลจนครอบคลุมทั้งโรงพยาบาล ที่สำคัญควรมีสร้าง role model ที่ดี เพื่อการทดลองใช้/นำร่อง และเป็นต้นแบบ ไปขยายผลต่อไป
- การ monitoring ผลลัพธ์ในตัวชี้วัดระดับหน่วยงานที่เปลี่ยนแปลงไป และระดับโรงพยาบาลที่มีแนวโน้มดีขึ้น
อ่านบทความเพิ่มเติมได้ที่ >> Building a Learning Culture for the Future Sustainability
ผู้บันทึกบทเรียน
นางสาววิจิตรา นุชอยู่
งานจัดการความรู้ คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล
